Саша Бэнкс Луи (Sasha Banks-Louie), Oracle
Компания, являющаяся подразделением Deutsche Telekom, ответила на жалобу клиента, но ее защита вызвала встречную критику, и внезапно третий по величине мобильный оператор в Голландии оказался в кризисной ситуации. «Мы превратились в образец плохого сервиса», — рассказывает Марике Сноп (Marieke Snoep), главный операционный директор компании.
Как считает Шмит, его команда помогла полностью «социализировать»: «Мы интегрировали людей в социальные сети. Мы не хотим коммерциализировать нашу платформу, мы хотим использовать ее как инструмент, позволяющий нам выслушать наших клиентов и немедленно отреагировать – что бы им ни потребовалось, чтобы они остались довольными отношениями с нами».
Эдуард Лёвенбург (Edouard Leeuwenburg), менеджер T-Mobile Netherlands по электронному сервису и управлению знаниями, постарался вдохновить сотрудников на решение сложной задачи изменения «статуса кво». После инцидента компания начала исследовать все, что, по ее мнению, она знала об обслуживании клиентов. Начав с реорганизации сервисного департамента, T-Mobile отказалась от своей традиционной практики, включая способы оценки эффективности работы, и внедрила модель обслуживания, при которой заказчики посредством форумов в интернете помогали друг другу.
«Мы поощряли сотрудников сервисной службы ломать стереотипы и любыми возможными способами менять «статус кво», — говорит Эдуард Лёвенбург, менеджер T-Mobile Netherlands по электронному сервису и управлению знаниями.
В числе первых «сломанных стереотипов» оказался «сбор знаний» из точек розничных продаж, колл-центров, с веб-сайта и страниц в соцсетях. До мая 2013 года агенты по обслуживанию в T-Mobile Netherlands использовали для обратной связи по обслуживанию клиентов электронные таблицы и электронную почту. В течение рабочей смены агентам приходилось использовать кнопки обратной связи для отправки почтовых сообщений администраторам базы знаний, которые анализировали отзывы, утверждали их и пополняли созданную компанией систему управления знаниями.
Создавались многочисленные версии электронных таблиц, и очень многие пользователи могли редактировать информацию. «База знаний оказалась заполненной большим количеством бессвязной и ненужной информации – разрозненной, устаревшей. С ней было трудно работать», — рассказывает менеджер по управлению знаниями Дэниэл Герейжгерс (Daniel Hereijgers).
Теперь компания использует в качестве базы знаний Oracle Service Cloud, помогая агентам всех подразделений,обслуживающих клиентов, собирать отзывы и делиться ими – с корпоративных страниц по продуктам компании, страниц в социальных сетях и из контакт-центра.
«Поскольку поступающие от агентов отзывы и все рабочие процессы, касающиеся знаний, доступны в облаке, наша организация может постоянно учиться», — говорит Герейжгерс.
В дополнение к реорганизации базы знаний компания начала вовлекать клиентов в работу сервисной службы. Клиенты с обширными знаниями в области сервиса были определены в качестве экспертов, им предложили вести онлайн-форумы и стать модераторами дискуссий, чтобы помочь другим клиентам решать проблемы — начиная от имеющих отношение к сети и тарифным планам компании и заканчивая вопросами конфигурации продуктов и биллинга.
Хотя модераторы-клиенты и не получают заработную плату, это компенсируется возможностью присутствия на стратегически важных докладах компании, ведением семинаров и практикумов для пользователей, тестированием новейших продуктов и услуг, прежде чем они появятся на рынке.
«Наше новое поколение клиентов, поколение Y или «нулевых», интересует не столько финансовая сторона, сколько значимая забота, освоение предмета и возможность помочь другим», — поясняет Роджер Шмит (Rogier Schmit), директор по цифровым сервисам.
Компания также поменяла KPI, такие как среднее время обработки заявки, показатели удовлетворенности клиентов и результативность деятельности компании.
Вместо этого как важный показатель успеха используется «совокупный уровень счастья» клиента. Он измеряется путем анализа удовлетворения клиента (customer satisfaction, CSAT) по результатам исследований, продлений контрактов, рекомендаций, количеству сервисных обращений и стоимости каждого канала обслуживания. «Уровень счастья» — наша выигрышная стратегия», — считает Сноп. Но она признает: чтобы сделать клиентов счастливыми и довольными, нужна дисциплина, нужны содержательные, исчерпывающие и прямые коммуникации.
Компания может измерять «уровень счастья» клиентов в различных точках контакта и предлагать решение, соответствующее их потребностям. Такой многоканальный подход сыграл ключевую роль в резком росте рейтингов CSAT у компании — почти на 600% с 2011 года. Лёвенбург считает, что лучший способ сделать клиентов счастливыми – предоставить их самим себе: «Сейчас мы спрашиваем себя – как стать ненужными в этом процессе?».
База знаний на основе Oracle Service Cloud предоставляет клиентам прямой доступ к часто задаваемым вопросам (FAQ). Это сыграло ключевую роль в сокращении количества обращений: с 2010 года оно уменьшилось на 90%. А с того момента, когда компания запустила чат Oracle Service Cloud Chat, число почтовых сообщений (это самый дорогой канал обслуживания) упало на 50%.
В то время, как результаты компании согласно новой метрике «счастья» впечатляют, Сноп убеждена, что традиционные метрики бесполезны, так как они недооценивают влияние жалоб в эпоху, когда социальные медиа способны многократно усиливать то, что в прежние времена показалось бы весьма скромной проблемой. По словам Сноп, всего 0,1% жалоб может стать очень большим показателем, если это жалобы в Facebook и Twitter. «С учетом фолловеров и эффекта усиления урон для бренда может стать очень серьезным», — подчеркивает она.
Можно сказать, что в 2009 году компания прошла полный стресс-тест. Когда влиятельный клиент с существенным количеством фолловеров в Twitter написал о случае плохого обслуживания своего сына в колл-центре мобильного оператора, результатом стало более полумиллиона фолловеров. По данным исследователького бюро Buzzcapture, отслеживающего тенденции в социальных медиа, количество негативных комментариев о T-Mobile Netherlands за одну неделю выросло на 20%.
Научившись на прошлых ошибках, теперь T-Mobile Netherlands использует различные облачные инструменты мониторинга соцсетей, что помогает ей выстраивать коммуникации с клиентами на сайте и на страницах в социальных сетях. Фактически, когда в прошлом году масштабный сбой в работе сети оставил почти треть клиентов компании на выходные без связи, T-Mobile Netherlands каждые полчаса смогла информировать их о статусе ситуации.
Полагаясь на последние данные о состоянии сервиса, которые собирались и распространялись с помощью базы знаний в Oracle Service Cloud, «мы смогли создать на веб-сайте кризисную страницу и работать с сервисной командой, сотрудниками, отвечающими за знания и социальные медиа, чтобы управлять всеми коммуникациями с клиентами», — рассказывает Шмит.
Открытая, оперативная и точная информация от компании помогла создать в социальных сетях «волну сочувствия», и некоторые голландские журналисты даже использовали личные аккаунты в Facebook и Twitter, чтобы комментировать новую стратегию социальных коммуникаций компании и ее усилия по преодолению кризиса.
Как по совпадению, всего неделю спустя произошел сбой в сети провайдера, специализирующегося на услугах Quad Play (широкополосный доступ в интернет, телевидение и телефония с беспроводным доступом). Провайдер пытался замолчать случившееся, но, по иронии судьбы, голландская общественность начала критиковать его, ставя в пример более открытый стиль общения, продемонстрированный T-Mobile.
Как считает Шмит, его команда помогла полностью «социализировать» T-Mobile Netherlands. «Мы интегрировали людей в социальные сети. Мы не хотим коммерциализировать нашу платформу, мы хотим использовать ее как инструмент, позволяющий нам выслушать наших клиентов и немедленно отреагировать – что бы им ни потребовалось, чтобы они остались довольными отношениями с нами», — заключает он.